1995年 ，朱卫平投资了一项新的资料再生技术 ，它以猪、牛等动物组织作为资料 ，能够永远植入人体、诱导缺点组织再生 。作为一个创新者 ，他用这一技术进行人为血管、人为食管等产品的开发 ，屡遭失败 。为了生计 ，他成为了一个大公司的追随者 ，最终在脑膜补片上获得贸易成功 。
2011年 ，广东冠昊生物科技股份有限公司登陆创业板 ，重要营收依赖脑膜产品 。只管对技术创新与创业有了更深的意识 ，朱卫平仍旧但愿冠昊成为一家真正的再生医学公司 。
技术≠市场
“我没想过创业 ，我是投资 。”1995年 ，刚到达美国不久的朱卫平起头寻找投资机遇 。不久 ，他结识了三位生物学博士 。博士们的钻研发现 ，用传统步骤处置的动物组织有很大的安全缺点 ，若是能保障无毒 ，这种资料将有宽泛的使用远景 。
朱卫平决定为这项钻研投资 。1997年 ，博士们在南加州创办A.V.Healing公司 。朱卫平担任董事长 ，郭晓明博士担任总经理 ，专一于将猪和牛的组织作为生物资料的处置技术钻研 ，并结合添补世界空缺的幼口径（直径4毫米）人为血管产品发展尝试 。他们约请了驰名血管表科专家钱允庆教授及全球驰名的动物学教授参加 。第二年 ，尝试成就在亚洲国际血管会议颁发并引起关注 。在即将进入临床时 ，钱教授忽然归天 ，项目陷入搁浅 。
对于这次钻研 ，朱以为技术上是成功的 ，但从市场角度 ，不定是好的选择 。人为血管看似有宽泛的使用 ，好比常见的心脏冠脉搭桥手术 。但作为创业公司 ，将这个项目推动临床 ，风险极度高 。“研发期间出现一例临床变乱对整个项主张进攻都是覆灭性的 。”另一个使用是糖尿病人的血管病变 ，但冠昊生物出产的人为血管长杜纂之并不匹配 。在剩下的市场里 ，冠昊生物的产品最适合于肾透析领域 ，但风险同样大 ，并且没有找到相宜的医生发展临床试验 。
临床进度缓慢 ，融不到资 ，从未参加治理的朱卫平劝告博士们回到中国 ，在这里 ，他能助上更多的忙 ，让公司活下去 。1999年 ，冠昊生物回到中国 。
朱卫平先带着团队做了3个月的市场调查 。中国是食管癌高发国 ，每年食管癌手术医治病人超过22万 。由
于食管没有代替品 ，术后病人生涯品质很差 ，人为食管意思沉大 ，用医生的们的话说 ，应该得诺贝尔奖 。
冠昊生物再次向往着用这一新技术做出一个添补世界空缺的产品 。2002年8月 ，人为食管的动物试验得到成功 ，获得国度食品药品监督治理局的临床试验批件 。上临床的那天 ，恰逢申奥成功 ，像是一个好的彩头 ，冠昊生物专门庆祝了一番 。随后噩梦起头 。病人植入了人为食管 ，食管成长要求不得进食 ，而人体康复必要食品及
营养 ，单在营养液上 ，冠昊就多花了20万元 。
解决临床用度同时 ，朱卫平起头思虑市场和销售规划 ，出格是产品的使用量 。“若是用度能够降下来 ，一年能做几多例手术？”他带着这个问题走访专家 。“5年能用1000根就很不错了 。」剽是中国医学科学院从属肿瘤医院的一位胸表科权威专家给出的回覆 。新产品带来了手术创新 ，临床风险及医生培训都必要思考 。此表 ，作为一个新产品 ，还必要教育市场 。所有顺利的话 ，三年获得产品注册证 ，五年进行市场造就 ，如果研发遇到荆棘 ，可能必要10年以上功夫能力形成规模收入并创造利润 。
朱卫平决定终场人为食管项目 。公司休眠了 。
破费7年功夫、超过300万元美元后 ，朱卫平再次感触到了作为创新者的价值 。同人为血管一样 ，问题不在于技术 ，而是产业 。作为一家创业公司 ，并不是技术越新越高 ，就肯定有好的市场 。若是是齐全创新 ，启发市场中遇到的所有事件都要你自己解决 。
追随者的成功
每每遭逢进攻后 ，冠昊生物更换了总经理 ，董事长朱卫平兼任总经理 。此表 ，冠昊生物两次调整并寻找到相宜的首席科技官 ，越发注沉市场调查 。这一次 ，他们不再做一个添补市场空缺的创新者 ，而是做一个有竞争优势的追随者 。
在朱卫平看来 ，补片市场大且已有产品并形成规模销售 ，但产品出缺点；冠昊生物技术成熟 ，研发的产品可解决现有不及 ，产品一旦推出 ，将会很快实现规模销售 。后来的了局证明 ，这个选择是正确的 。
2006年8月 ，冠昊生物脑膜补片产品获得准产注册证进入市场销售 ，昔时销售额600多万元 ，之后一路攀升 ，2007年2000多万元 ，2008年3500多万元 ，2009年6500多万元……三年功夫 ，冠昊生物取代了同类进口产品成为市场第一品牌 ，市场占有率第一 。
作为创新者的失败和作为追随者的成功 ，让朱卫平沉新思虑技术在产业化过程中的定位 。“创业不是一项技术 ，而是一个系统工程 。在这里面 ，技术的作用沉要但只是一部门 ，占比不超过30% ，甚至20% ，10% ，别把技术看得太高 。”朱卫平说 。“好多科学家、专业人士创业之所以失败 ，就是由于把技术成分看得过高了 。”
朱卫平初到美国时 ，已经有伴侣劝他做仿造药 ，将过；て诘淖ɡ┐刂泄 。“其时没有产业化的意识 ，感触那是仿造 ，我要做创新 。此刻回头看 ，其时去做仿造药可能是最明智的选择 。”
再见到新技术时 ，朱卫平依然兴奋 ，和昔时的区别在于 ，参与了产业维度 。在北大NG视讯EMBA进建期间 ，他宽泛接触 ，有意识地结识了拥有世界一流水准的教授、专家 ，对他们在干细胞领域的革命性钻研成就感应兴奋 。朱以为这是很有远景的技术 ，但从技术到产业化 ，这条路多久才走得通并不明显 。“我做产业 ，不是只搞钻研 ，要做产业化该做的事 ，合理分配资源 。”朱卫平试图寻找平衡之路 ，好比是否能够拿出1%的资源来支持一个这类项目 ，这样风险较幼 ，一旦产业化 ，还能够享受高收益 。
当下 ，冠昊在做好再生医学资料产品的同时 ，更关注成立资料结合细胞及细
胞的再生医学自体细胞临床利用平台 。
这一平台选取了“前店后厂”的模式 。医院是“店” ，掌管诊和疗；自体细胞的出产基地就是“厂” ，整个过程就是从医生手中接过从病人身上取出组织 ，运回厂里出产（灭病毒、提取、分离、扩增、造就...） ，再送回给医生对病人进行自体细胞医治疾病 。凭据技术允许的前提 ，成立“厂”与若干“店”网络以覆盖有关的区域 ，再思考建若干的“厂”覆盖重要的指标医院 ，由此成立覆盖全国的“前店后厂”网络 ，在此平台上 ，一系列自体细胞医治技术就能够在全国发展临床利用 ，造福国人 。
目前冠昊生物已经依照GMP尺度实现了细胞出产车间（第一个“厂”）的建设 ，将来一段功夫将申请国度有关部门进行查核验收 。
今年7月 ，朱卫平辞掉了冠昊生物总经理职位 ，保留董事长一职 。他但愿做好战术 ，比及公司越发成熟后 ，能够把董事长的职位也辞掉 ，回归投资人的身份 。
经过多年“试错” ，朱卫平在2013年7月实现了在NG视讯EMBA的进建 ，带着思虑进建使他收益
颇多 。北大NG视讯EMBA在他二次创业中赐与了从实际到理论再领导实际的进建机遇 。朱卫平说 ，接下来 ，他要一连多想书、读好书的习惯 。他就读的北大NG视讯EMBA班的学术导师张国有教授给各人推荐了100本书 ，他感触很有意思 ，在网络阅读中 。在阅读中沉淀 ，思考将来要做的事 。
2008年6月 ，冠昊生物被国度发改委正式授牌“再生型医用植入器械国度工程尝试室”,这是一个当局为搀扶产业发展而搭建、并以行业当先企业为载体的创新平台 ，尝试室的落户提升了冠昊生物在再生医学领域的话语权 。朱卫平但愿借助这个尝试室吸引全球优良项目 ，“最沉要的是成就产业化” 。
转载自《创业家》杂志2013/10期
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